1912年，泰坦尼克號在前往北美大陸的途中，撞上冰山沉沒于汪洋大海中，這次事故成為二十世紀最大的海難。造成這次事故的原因，我們已經看過太多相關的歷史消息，也許我們還有一個很大的疑惑：在船的航行過程中，難道沒有探測到冰山嗎；既然能夠探測到冰山，為什么不能及時調整方向，從而避免這次事故？

今天從“效率”這個角度來說說我的看法：不論是今天也好，還是當年也好，“準點”是人們一直追求的目標。在當年，從英國到美國，大多數都是通過海運的方式進行的，路途花費的時間特別長，而且對于全程需要多久，一般運輸企業都不敢打包票。隨著技術不斷地更新迭代，運輸的每個環節都在優化，一方面路途的時間在減少，另一方面這個時間逐步變得可預測的，從效率上來看，這是一種進步。但是，對于運輸這個企業來說，就有了更高的要求。

泰坦尼克號在起航之前，對于航行的各個環節已經優化到沒有再可以優化的空間為止，在這個基礎上向公眾承諾：我們只要五天，就能從英國到達美國。前面的航行一直都在全速前進，直到遇上冰山之前，假定沒有撞上冰山，按時到達問題不大。為了按時到達，誰也不想關鍵時刻掉鏈子，哪怕他們已經察覺了冰山在逐漸逼近。其實，在遠處察覺到冰山的時候，他們想要繞路走，還是有機會躲過的，但他們為什么不這么做？因為這樣做付出的代價太大了，船必須要減速，而且要繞一條更遠的路，這造成的后果，就會至少推遲2天才能到達。

在起航前，泰坦尼克號已經向公眾承諾5天抵達，如果真的成為事實，未來在商業上的前途無量；然而，要是時間延遲了，不管什么原因，都是一種“打臉”，不僅僅是能力的問題，更是信用問題，導致這家企業的口碑一落千丈。為了達到最高的效率，他們已經做了很多的功課，已經做到環環相扣，只要其中一個環節掉了鏈子，一切的努力都會化為烏有。

這是一個多么慘痛的歷史教訓啊。為了追求效率最大化的同時，我們在每個環節上最大限度地作了優化，把成本一降再降，直到不能再精簡為止。然而，為了讓每個環節時刻達到“恰到好處”的均衡狀態，我們把很多原本帶給我們安全感的因素也給精簡掉了。真的發生了什么突發事件，我們只能坐以待斃。所以說，過分追求效率，這無異于鋌而走險。

也許有的人會說：我們就不能保守一點，給自己留有一些余地嗎？就拿送外賣的師傅來說，誰不想送餐的時候，既安全又有錢賺?。康牵脚_的算法機制卻不斷地給外賣師傅加碼，規定的時間越來越短，你想不超時，唯一的辦法就是從“快”那里下功夫。當然，你可以選擇拒絕系統的規則，但你想辦法加快配送速度，平臺根本不會給你派單，所有的單子都分配給那些愿意跟時間賽跑的同行那里去。所以說，你想要“悠著點”，最終的結果，別人給你分配工作也只能“悠著點”了。

另一方面，總有一些人擁有效率的豁免權。什么是“效率的豁免權”？就是這些人不用追求效率，他們可以“十年磨一劍”，但他們的江湖地位依然難以替代。比如有一些網紅餐館，你想要去吃上一頓飯，還不是排隊這么簡單，而是要提前半年預約，好不容易才能吃成，而且價格也不便宜。他們憑啥能夠如此任性？就是一種不可替代的地位。別人可以模仿他們，但始終無法超越。

在這個以“追求效率最大化”為主基調的大環境中，我們應該何去何從？我當然不會建議你“躺平”，因為我自己也做不到，我只能說追求效率可以，但要注意有個“度”。這個“度”如何設定呢？正是經濟學中的“邊際成本”與“邊際收益”的對比。追求效率是有一個邊界點的，當你付出多一分成本，剛好跟你多獲取一分收益吃平時，就應該停止效率的優化。這個時候，就提醒你該退出，把優化效率的事情留給競爭對手繼續內卷吧。

除了在效率上下功夫以外，能夠做的事情，還有“微雕”。所謂的微雕，顧名思義就是找到下刀的新角度，這個角度跟其他人不在一個作業面上的。如果我們打算在一個行業深耕下去，不僅要在大家看得見的地方下手，還要嘗試在那些大家看不見的地方下手，建立屬于自己的護城河。哪怕創新是特別的微小，只要別人沒有做過的，都可以在這個方向嘗試努力；如果看到其他人已經做得很成功了，或許你也可以抄作業，但這未必能成為你的比較優勢。

總之，我們越是不可替代，就越不容易被效率綁架。我們不妨大膽推測，要是泰坦尼克號最初的定位不是“快”，而是“不可替代的舒適體驗”，哪怕慢兩天到達也無所謂，或許這次海難的悲劇就不會發生。