薪酬變革的深刻意義
有一個工廠，起初廠長的工資與產量直接掛鉤，廠長總是認為人手不夠，增加人手后產量的確上漲了，但是費用成本上漲更快，尤其是人力成本。后來廠里改革，廠長工資改為按所有員工平均工資的4倍計算，廠長又開始裁減工資低的人、不招新員工，結果不僅產量降低，品質管理、交貨及時率與客戶滿意度都不達標。
思考：實行固定工資的結果是什么?
①成本：漲工資就是增加固定成本。所以，老板總是不愿意給這些人漲工資，或盡量少漲為好。
②負債：企業(yè)每月應付費用，而且不能像三角債一樣拖欠。所以，老板總想降低這部分的支出，從而減輕公司負債。
③重資產：固定性開支高。所以，很多老板天天喊負擔很重，企業(yè)賺不到錢。
④安逸：旱澇保收。所以，多數(shù)人的創(chuàng)造力不強，壓力都在少數(shù)人身上。
⑤大鍋飯：平均主義，與價值貢獻無關。所以，造成各種攀比和內耗，工作主動性很差。
⑥死工資：干多干少、干與不干、干好干壞都差不多。所以，死工資搞死人，員工失去了活力和動力，浪費了資源與人才。
我發(fā)現(xiàn)，采用固定薪酬模式的老板壓力大、企業(yè)盈利能力也越來越弱。而拿著固定工資的員工，收入并不高，想多加點工資更不容易。
固定薪酬為什么行不通？
- 對員工來說，薪酬固定就意味著上升空間小，我只要在現(xiàn)有崗位不犯錯就好了，沒必要做的好
- 優(yōu)秀員工累死累活拿的錢還不比別人多，做事的積極性自然就下去了
- 固定薪酬的模式很難做到公平公正，容易造成員工的不滿，在企業(yè)中產生負面情緒
- 造成優(yōu)秀人才流失，留下的都是工作能力較差的人
- 企業(yè)的發(fā)展依賴的是少部分人的責任感，容易讓企業(yè)陷入被動局面
因此，企業(yè)不進行薪酬模式的變革會導致：人才外流、開工不足、業(yè)績停滯、成本上升、競爭下降、未來迷途。與其在迷茫困惑中等死，不如在積極變革中求活！
中小企業(yè)無法給高固定薪酬，但可以做到高績效彈性薪酬，根據(jù)不同時期量身定制每一個員工的薪酬方案，讓員工們?yōu)樽约鹤?，而不是為企業(yè)打工，建議采用KSF薪酬績效。
KSF薪酬模式——用于首企業(yè)高管、部門經(jīng)理、技術員工、銷售員。
企業(yè)管理層是核心崗位，直接影響著企業(yè)的發(fā)展。
所以為了避免高層占著位子不干活又拿高薪，我們必須摒棄傳統(tǒng)的薪酬模式，改用KSF薪酬模式。
KSF模式的激勵性體現(xiàn)在：
員工有6-8個加薪渠道，薪資彈性大
只要員工自己干的好，就能自己為自己加薪
員工與企業(yè)利益趨同，員工獲得高薪的同時，企業(yè)獲得高利潤
員工成為企業(yè)的經(jīng)營者，不會輕易離開公司，和老板一起共同經(jīng)營公司
KSF的主要設計原理是：數(shù)據(jù)說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業(yè)成本，以此激發(fā)員工拼命工作的薪酬方案。
設計案例：某企業(yè)KSF薪酬績效設計表
KSF的主要設計原理是：結果導向、數(shù)據(jù)說話、價值分割、薪酬分塊。
KSF是一種能讓管理者和企業(yè)共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業(yè)進行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
以一餐廳廚師長的薪酬模式為例
之前，該廚師長每月拿固定工資8000元。我們做咨詢的時候發(fā)現(xiàn)這樣一個問題：菜的分量特別大。后來老板提醒說可以不用這么多量，但是沒什么效果。
為什么會這樣？因為門店的績效好壞與廚師長沒有半毛錢關系。所以他不在乎材料是不是浪費，也不在乎門店是不是能賺錢，相反，生意不好的時候他更開心，因為不用干活就能拿到錢。
那現(xiàn)在，我們將他的薪資做了下調整：
首先，將他的崗位職責中與門店利益密切相關的9個指標與其薪酬相結合。
全店銷售額/個人訂房銷售/全店主推菜銷售/人創(chuàng)營業(yè)額/客戶人均消費/員工培訓與考核/員工主動流失人數(shù)/水電費用率/客戶滿意度
然后，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，找出每個指標對應的平衡點
平衡點代表的是員工的利益和企業(yè)的利益之間的平衡，對員工來說，這個平衡點是相對容易達到的。對企業(yè)來說，這個平衡點意味著員工比之前創(chuàng)造了更多的收益。
最后，根據(jù)平衡點/權重設計相應的薪酬方案
1. 全店銷售額，每增加2000元，獎勵4元，每少2000元，少發(fā)3元；
2. 主菜銷售額，高出平衡點部分*0.5計提，低于平衡點，低出部分按0.5%少發(fā)
3. 人創(chuàng)營業(yè)額，每多50，獎勵5，每少50，少發(fā)3元；
4. 人均消費，每上升0.1,獎勵2.5元，每少0.1，少發(fā)2.5元；
5. 員工流失人數(shù)，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發(fā)50；
6. ...
采用KSF方案之后，
1. 廚師長會關注銷售額、水電費用率等一系列與門店利益密切相關的因素
2. 廚師長的每一項工作都有報酬，所以工作更加有積極性，門店生意越好越開心
3. 其他崗位的工資都有不同程度的上漲，餐廳整體工作氛圍跟以前相比大有不同
4. 員工流失人數(shù)減少
5. 餐廳利潤增長了20%
合伙人共贏法
優(yōu)秀的員工，大多有目標、有追求、有夢想、有能力、有資源，有人脈，如果在公司發(fā)展不順暢，一旦時機成熟，很有可能會跳槽到其他公司，也可能會自立門戶，成為競爭對手。
這也是很多企業(yè)老板所擔心的事情。
所以，從長遠的角度來說，想要留住核心人才，除了常規(guī)的月度激勵，還需要有長遠的合伙人和薪酬激勵計劃！
想讓員工敬業(yè)？先學會使巧勁。即用明天的錢來做今天的事，把職業(yè)經(jīng)理人變成事業(yè)經(jīng)理人。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓經(jīng)理人把目光放長遠。讓他們知道多少年之后自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業(yè)一起發(fā)展的關鍵，就在于利益的趨同。
而能實現(xiàn)企業(yè)和員工利益趨同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。
雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，合伙人可分為兩種方式：
1.公司合伙人制：合伙人一起分享整個公司的經(jīng)營成果；
2.項目合伙人制：僅針對核心業(yè)務或項目做合伙人分配，員工可以成為多個項目的合伙人；
在某種程度上，激發(fā)了員工的斗志，讓其以老板的角度去思考，去經(jīng)營企業(yè)。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創(chuàng)造企業(yè)想要的結果。
我說的合伙人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經(jīng)營公司，分享公司利潤成果的模式。
員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創(chuàng)造企業(yè)想要的結果。
2、合伙人模式為何強大？
· 1、員工既出錢更要出力。
· 2、合伙人將管理者轉變?yōu)榻?jīng)營者，合伙人出錢卻不占公司股權。
· 3、合伙人分享的是超出價值，向市場要利益分配。
· 4、合伙人并不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
· 5、合伙人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值相關。
· 6、合伙人是將將所有權與經(jīng)營權分離。
· 7、合伙人使管理團隊實現(xiàn)高度利益趨同。
· 8、合伙人既留人、吸引人，更強調激勵人。
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